1. Organisationsentwicklung - brauchen wir sowas? Das sollte das Management unbedingt wissen
Organisationsentwicklung (OE) – das klingt erstmal nach Großkonzern, Berater-Marathon, Change-Management und vielen Wochenend-Workshops mit Flipcharts, Pinnwänden und Kärtchen. Ein Riesen-Zeitaufwand, den sich kleinere und mittlere Unternehmen nicht leisten können, in denen die Effektivität und nicht die Verwaltung an erster Stelle steht.
Aber tatsächlich geht es darum: Mit Organisationsentwicklung bringt man den organisatorischen Wandel gezielt voran – strukturell, kulturell und personell.
Das Ziel: besser arbeiten, klarer führen, schneller entscheiden, gesünder wachsen und wettbewerbsfähig bleiben. Das bringt Sie zu einer positiven Unternehmenskultur, die Mitarbeiterzufriedenheit steigt und damit auch die Resilienz des Unternehmens. Es wird widerstandsfähiger bezogen auf Veränderungen außerhalb der Organisation.In diesem Artikel geht es darum, wann es Zeit ist für den Change und wie kleinere und mittlere Unternehmen (KMU) von dem Konzept der Organisationsentwicklung profitieren können.
1.1. Die menschliche Seite der Arbeit
In allen Unternehmen – egal ob klein oder groß – arbeiten Menschen zusammen. Oft funktioniert es gut, manchmal gar nicht und häufig läuft es irgendwie, aber nicht so richtig.
Oft sind die Faktoren, die für eine gute Kommunikation und Zusammenarbeit sorgen, schwer zu greifen. In einer Abteilung läuft es eben, in einer anderen aber nicht.
Die Organisationsentwicklung greift die Faktoren, die einer reibungslosen Zusammenarbeit im Weg stehen, systematisch auf. Das kann die Organisations- oder Aufgabenstruktur sein, die Prozesse oder Verantwortlichkeiten, die Kommunikation, die Führung, die Organisationsstruktur oder die Unternehmenskultur. Kurz: Alle Rahmenbedingungen, die mit Menschen zu tun haben.
Organisationsentwicklung bezeichnet alle Veränderungsprozesse mit Führungskräften und Mitarbeitern im Mittelpunkt. Sie sind die wichtigste Ressource im Unternehmen. Und wenn die Arbeitsbedingungen für sie stimmen, wird das Unternehmen insgesamt effizienter und erfolgreicher.
Das Ziel bei den Veränderungsprozessen ist, die Leistungsbereitschaft und -fähigkeit der Beschäftigten sicherzustellen. Dafür muss es im Team stimmen.
Die Organisationsentwicklung nutzt Erkenntnisse aus der Psychologie, der Sozialwissenschaft und den Verhaltenswissenschaften. Dazu gehört die Motivationspsychologie, die Führungspsychologie, Kommunikationspsychologie und die Psychologie sozialer Interaktionen.
1.2. Wer sollte sich im Unternehmen um Organisationsentwicklung kümmern?
In vielen Unternehmen ist die Personalabteilung bzw. das HR-Team für die Organisationsentwicklung zuständig. Häufig sind die HR-Leute allerdings mit dem Personalmanagement schon voll ausgelastet und können nicht noch Prozesse der Veränderung voranbringen.
Die Entscheidung, ob Organisationsentwicklungsprojekte benötigt werden, trifft in der Regel die Geschäftsleitung. Sie erkennt, dass im Unternehmen etwas verändert werden muss, um die Leistungsbereitschaft und -fähigkeit der Beschäftigten zu erhöhen.
1.3. Organisationsentwicklung kurz und bündig
Organisationsentwicklung ist…
- sehr gut geeignet, um das Unternehmen, die Strukturen, Schnittstellen und Prozesse auf die Bedürfnisse der Beschäftigten auszurichten, so dass sie funktionieren,
- ein erfolgreiches Mittel zur Optimierung der Zusammenarbeit,
- ein strategischer Entwicklungsprozess zur kontinuierlichen Verbesserung, kein Schnellschuss,
- eine Möglichkeit, die Organisationskultur aktiv zu gestalten,
- eine wertvolle Strategie zur Bewältigung von Veränderungen von außen, wie z.B. wechselnde Marktbedingungen.
Organisationsentwicklung bedeutet also nicht nur, die Organisation „auf dem Papier“ zu verändern, sondern in erster Linie für die Menschen, die dort arbeiten.
Und genau deshalb ist sie gerade in mittelgroßen Unternehmen so wirkungsvoll.2. Wenn Wachstum, Führung oder Motivation leiden – Zeit für Organisationsentwicklung
Gerade in kleinen und mittleren Unternehmen mit 50-750 Mitarbeitern hängt die Produktivität und die Effizienz ganz stark von der Leistungsbereitschaft und -fähigkeit aller Beschäftigten ab.
Mit der kleinen Personaldecke können Leistungstiefs von demotivierten Beschäftigten oder andere Herausforderungen, die plötzlich auftauchen, nur schwer ausgeglichen werden, denn häufig arbeiten schon alle auf Hochtouren.
Wenn Schwierigkeiten in der Zusammenarbeit auftauchen, leiden alle. Aber oft ist keine Zeit, sich darum zu kümmern und die Hoffnung ist, dass sich die Dinge von allein wieder einrenken.
Das funktioniert allerdings nur selten. Meistens werden die Probleme größer, wenn man sie ignoriert.
2.1. Beispiele aus der Praxis: Zeit für Veränderungen
So etwas kommt ganz häufig in kleinen und mittleren Unternehmen vor:
„Wir wachsen – aber alles wird langsamer.“
Abstimmungen werden mühsamer, Entscheidungen verschleppt, Zuständigkeiten unklar.
👉 Ein klares Zeichen, dass die alten Strukturen nicht mehr passen.
„Unsere Manager sind sehr unterschiedlich – das sorgt für Unruhe.“
Mal herrscht ein autoritärer Ton, mal geht es laissez-faire zu – und mittendrin die Beschäftigten. Die wissen natürlich nicht, woran sie sind.
👉 Hier braucht es ein gemeinsames Führungsverständnis
„Wir haben eine hohe Fluktuation – und können uns das nicht erklären.“
Auch wenn mit denen, die sich verabschieden, gesprochen wird und sie gebeten werden zu bleiben – das Grundgefühl im Team bleibt angespannt.
👉 Hier lohnt sich ein Blick auf die Unternehmenskultur und die Bedürfnisse der Beschäftigten.
„In unseren Umfragen äußern die Beschäftigten, dass sie nicht effizient arbeiten können“.
Hier gibt es Hindernisse innerhalb der Organisation, die beseitigt werden müssen, um die Leistungsfähigkeit zu erhöhen.
👉 Hier sollten die Entscheidungswege und Schnittstellen unter die Lupe genommen werden.
2.2. Problem benannt - Herausforderung erkannt!
Solche Situationen sind keine Katastrophe. Sie sind ein wichtiger Hinweis, dass es Zeit ist, sich um das Team zu kümmern.
Wenn die Ursache für das Problem erkannt ist, können die nötigen Veränderungen definiert, geplant und gezielt umgesetzt werden. Genauso wie in jedem anderen Projekt.
Mit Organisationsentwicklung wird aus diesem „Es-läuft-nicht-so-richtig“-Gefühl ein Projektplan mit konkreten Maßnahmen, die Schritt für Schritt für Verbesserung sorgen und helfen, die gesetzten Ziele zu erreichen und die Situation im Unternehmen zu verändern.
3. Organisationsentwicklung Schritt für Schritt
Viele schrecken vor Organisationsentwicklung zurück, weil sie glauben: „Dann müssen wir alles auf den Kopf stellen!“ – Nein. Müssen Sie nicht.
Egal, wie groß oder klein das Unternehmen und wie groß oder klein das Problem ist: Diese drei Schritte gehören immer zur Organisationsentwicklung
Schritt 1: Verstehen, wo's klemmt
- Auch Unternehmen kann man untersuchen: Zuerst sollte man genau schauen, wie es im Unternehmen aussieht, z. B. mit Interviews, Workshops, Management-Meetings oder Team-Feedback.
- Am besten macht man das unter Einbeziehung der Meinungsführer in der Organisation.
- Das Ziel ist, wirklich die Ursachen für die Probleme zu erkennen, damit nicht nur die Symptome behandelt werden. Das bringt nichts auf lange Sicht
Schritt 2: Das Ziel und den Weg dorthin definieren
1. Was soll sich konkret verändern?
- Das Ziel des Veränderungsprozesses muss so klar definiert sein, dass es für alle greifbar formuliert werden kann.
- „Wer vom Ziel nicht weiß, kann den Weg nicht finden.“ (Christian Morgenstern)
2. Welche Maßnahmen passen jetzt zum Unternehmen?
- Auch kleine Schritte können große Wirkung haben: Manchmal reicht z.B.
- eine neue Meeting-Struktur,
- ein Rollen-Workshop,
- ein klärendes Gespräch über Führung, oder
- die Entwicklung einer gemeinsamen Vision.
3. Wann sollen welche Maßnahmen für wen stattfinden?
- Am besten gibt es einen Projektplan mit Maßnahmen, Inhalten und beteiligten Personen.
- So wird sichergestellt, dass die Beschäftigten durch den Entwicklungsprozess nicht überfordert werden. Manche Dinge müssen erstmal sacken, bevor der nächste Schritt gegangen wird.
Schritt 3: Die Veränderungen mit den Menschen umsetzen – nicht gegen sie
Früher ging das vielleicht, Veränderungen „im kleinen Kreis“ zu planen und umzusetzen – und den Rest der Beschäftigten dann vor vollendete Tatsachen zu stellen, ganz nach dem Motto: „Wir freuen uns, Ihnen mitzuteilen …“
Wenn Mitarbeitende und Führungskräfte heute vor vollendete Tatsachen gestellt werden, fühlen sie sich nicht ernst genommen und übergangen. Sie identifizieren sich weniger mit dem Unternehmen und ihr Engagement sinkt, das Risiko von Kündigungen steigt.
Das ist genau das Gegenteil von dem, was mit den Maßnahmen der Organisationsentwicklung erreicht werden sollte.
Also kommt es darauf an, die Maßnahmen unter größtmöglicher Beteiligung aller zu entwickeln und umzusetzen. Besonders diejenigen müssen einbezogen werden, die von den Veränderungen betroffen sind. Dafür ist eine gute und intensive Kommunikation notwendig.
Hierfür gibt es heute sehr gute agile Methoden wie z.B. Open Space, das World Café oder andere Verfahren für Großgruppen. Sie sind gruppendynamisch sehr wertvoll und gut geeignet, um Transparenz herbeizuführen.
Ein Beispiel aus der Praxis:
Die Geschäftsleitung eines produzierenden Familienunternehmens mit 160 Beschäftigten hatte das Gefühl, die Teams „reden nicht mehr miteinander“.
Sie beauftragten eine Unternehmensberatung für Organisationsentwicklung, die spezialisiert ist auf kleinere und mittlere Unternehmen.
Die Beraterin sprach ausgiebig mit jedem der fünf Abteilungsleiter und den drei Geschäftsführern. Außerdem führte sie einen Workshop mit allen Teamleitern durch zum Thema „Zusammenarbeit im Unternehmen“.
Das Ergebnis der Analyse:
Die Teammitglieder besprachen alle übergreifenden Probleme zuerst mit ihren Vorgesetzten, statt direkt mit den Beteiligten in den anderen Teams. Dies hatte sich vor vielen Jahren eingebürgert, als ein Abteilungsleiter sich einmal aufregte, dass er über etwas nicht informiert war, das sein Kollege jedoch wusste.
So entstanden lange Kommunikationswege über die Vorgesetzten, die Mitglieder verschiedener Teams hatten kaum Kontakt zueinander und die Teamleiter hatten alle Hände voll zu tun, um die Kommunikation zwischen den Teams aufrecht zu erhalten.
Die Lösung:
- Die Geschäftsleitung informierte alle Beschäftigten über das Problem und ihren Wunsch, dass die Teams direkt miteinander sprechen sollten.
- Das Ergebnis der Analyse wurde veröffentlicht und konstruktiv in großen Meetings diskutiert.
- Es wurden problembezogene, bereichsübergreifende Meetings eingeführt.
- Die Beschäftigten wurden von ihren Teamleitern immer wieder ermutigt, bei Problemen ihre Kolleginnen und Kollegen in den anderen Teams direkt anzusprechen.
- Es gab eine Workshop-Reihe zur Führungskultur.
- Es wurden gemeinsame Sommer- und Weihnachtsfeste veranstaltet, so dass alle Beschäftigten mehr Kontakt zueinander hatten und sich besser kennenlernen konnten.
Keine Riesenreform – aber ein echter Kulturimpuls mit messbarem Ergebnis: bessere Abstimmung bei Problemen, die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden stieg, es gab weniger Konflikte zwischen den Teams und die Zufriedenheit im Unternehmen stieg.
4. Das brauchen Sie für gelungene Organisationsentwicklung
Organisationsentwicklung kann kein fertiges Konzept aus der Schublade sein. Aber es gibt Prinzipien und Bausteine, die sehr häufig eine wichtige Rolle für die Umsetzung von Veränderungen spielen:
4.1. Fünf Prinzipien für den Erfolg
Klarheit und Transparenz
- über den Anlass und das Ziel der Veränderung
- über die Anforderungen an die Beteiligten
- über den Prozess und den zeitlichen Rahmen
Verantwortung auf Führungsebene
- Die Geschäftsführung muss den Prozess beauftragen und kann die Verantwortung für diese Entscheidung nicht an „die HR“ oder irgendeine Arbeitsgruppe abgeben.
- Organisationsentwicklung ist eine strategische Führungsaufgabe. Das gesamte Management muss einbezogen werden, so dass es ohne Wenn und Aber hinter dem Veränderungsprozess steht.
Einbindung statt Überrumpelung
- Wer gut informiert ist und mitgestalten darf, ist motivierter, Veränderungen umzusetzen.
- Anordnungen, etwas zu verändern werden nie mit Herzblut umgesetzt (wenn überhaupt).
- Transparenz und Beteiligung der Betroffenen schaffen Akzeptanz – so können Beschäftigte auch unbequeme Entscheidungen nachvollziehen und mittragen.
Zeit und Ressourcen - aber nicht endlos
- Entwicklung braucht Raum, das ist klar. Wenn die Veränderungen zu schnell kommen, können Beschäftigte überfordert werden. Dann schalten sie ab und stehen nicht mehr hinter dem Veränderungsprozess.
- Mit klar definierten und kommunizierten Etappen, konkret geplanten Maßnahmen und Meilensteinen kommt der Entwicklungsprozess kontinuierlich voran und „versandet“ nicht.
Mut zum Unperfekten
- Nicht alle Probleme müssen sofort gelöst werden. Es ist viel besser, wirklich Schritt für Schritt voranzugehen. Manchmal verschwindet sogar ein Problem „von allein“, wenn man ein anderes löst.
- Organisationsentwicklung soll das Unternehmen insgesamt voranbringen und ist idealerweise ein stetiger Prozess – mit klar definierten Zwischenzielen.
4.2. Fünf bewährte Bausteine
Wie schon gesagt: Ein Organisationsentwicklungsprozess ist immer individuell auf das jeweilige Unternehmen in der jeweiligen Situation zugeschnitten. Aber es gibt Bausteine, die sich immer wieder bewähren und daher häufig verwendet werden, wenn sie zu den Anforderungen passen:
Entwicklung von Führungskräften
Führungskräfte haben die Aufgabe, Veränderungen gemeinsam mit ihren Teams umzusetzen. Das ist neben dem anstrengenden Tagesgeschäft häufig schwer für sie.
Mit gezielten Entwicklungsmaßnahmen werden Führungskräfte dabei unterstützt, die Veränderungen zusammen mit ihren Teams umzusetzen.
Workshops für Führungskräfte, Teams oder Arbeitsgruppen
Moderierte Workshops sind sehr gut geeignet, um die Themen, die gerade jetzt für das Unternehmen wichtig sind, zusammen mit Führungskräften, Teams oder Arbeitsgruppen zu bearbeiten.
Die Teilnehmenden beschäftigen sich mit den konkreten Themen und finden eigene, für sie passenden Lösungen.
Trainings für Führungskräfte oder Mitarbeitende
In Trainings lernen Führungskräfte oder Mitarbeitende ganz konkret neue Verhaltensweisen kennen.
Diese werden häufig nicht nur besprochen und reflektiert, sondern auch geübt. So haben sie es im Alltag einfacher, das Gelernte anzuwenden.
Strategie- oder Visionsworkshops
Häufig brauchen Unternehmen für ihre Veränderungsprozesse eine klare Strategie oder auch eine Vision.
In Strategie- oder Visionsworkshops werden Methoden eingesetzt, mit denen alle Beteiligten in kurzer Zeit Ergebnisse erarbeiten, hinter denen alle stehen.
Business Coaching für Führungskräfte
Business Coaching ist eine effektive Methode für Verhaltens- und Einstellungsänderungen. Führungskräfte werden individuell dabei unterstützt, mit Veränderungen umzugehen und sie umzusetzen, ohne sich zu verbiegen.
Sie finden ihren eigenen Weg und manchmal ist es erstaunlich, wie leicht es ihnen fällt, das angestrebte Ziel zu erreichen.
5. Typische Fehler, durch die Organisationsentwicklungs-Prozesse leicht ins Leere laufen
Ja, tatsächlich kann Organisationsentwicklung auch schief gehen. Die häufigsten Stolperfallen? Die sind oft überraschend banal:
Stolperfalle 1: "Das geht doch wohl nebenbei."
Wer Organisationsentwicklung auf die leichte Schulter nimmt und sie „zwischen Tür und Angel“ betreibt, erzielt selten nachhaltige Wirkung. Veränderung braucht Zeit und Energie.
Besser ist, den Entwicklungsprozess wie ein Projekt aufzusetzen, mit Einsatz- und Ressourcenplanung, regelmäßigen Update-Meetings, etc. Dann geht er nicht unter, alle Beteiligten bleiben up-to-date und die für den Prozess Verantwortlichen haben genug Zeit, um ihre Aufgaben zu erledigen. Dann führt der Prozess auch zum Erfolg einer Organisation.
Stolperfalle 2: Symptome behandeln – ohne die Ursachen zu kennen
Wer sich scheut, die „heiße Kartoffel“ anzufassen, wird nichts bewirken. Wenn sich wirklich etwas im Unternehmen ändern soll, muss es beim Namen genannt werden. Sonst stochern alle im Nebel und wissen gar nicht, warum sie ihre Zeit für „sowas“ investieren sollen.
Zurück zu unserem Beispiel von oben: Wenn es Probleme mit der Kommunikation zwischen den Teams gibt, müssen die Ursachen erforscht und beseitigt werden. Ein Kommunikationstraining würde in dem Fall niemandem weiterhelfen. Das wäre nur Zeitverschwendung.
Stolperfalle 3: Führungskräfte nicht einbeziehen
Wer die Führungskräfte aus dem Veränderungsprozess heraushalten will, kann nichts verändern. Sie sind auch hier der verlängerte Arm des Arbeitgebers.
Sie arbeiten eng mit ihren Teams zusammen, klären außerhalb des Programms nochmal Fragen oder verdeutlichen Anforderungen. Auch haben sie die Entscheidungen zu treffen, was konkret in ihrem Bereich zu ändern ist und was nicht.
Sie müssen in dieser Rolle ernst genommen und gut eingesetzt und unterstützt werden. Dann können sie ihre Aufgaben gut ausfüllen und werden nicht überfordert.
Stolperfalle 4: Erwartungen nicht klären
Wer glaubt, dass er mit ein paar Trainings oder Workshops alle Probleme lösen kann, wird enttäuscht.
Das Ziel des Entwicklungsprozesses muss klar definiert, benannt und kommuniziert werden. Genauso die damit verknüpften Anforderungen und welche Herausforderungen zu bewältigen sind. Ganz konkret auf Verhaltensebene.
Sonst kann der Prozess und vor allem die Beteiligten nicht auf Kurs gehalten werden.
Fazit: Organisationsentwicklung ist nicht nice-to-have – sondern ein wichtiges Tool für mittelständische Unternehmen
Gerade mittelgroße Unternehmen mit 50-750 Beschäftigten profitieren enorm von Organisationsentwicklung – wenn sie den Prozess passend zur eigenen Größe und Kultur gestalten.
Sie können die Veränderungen im Unternehmen viel schneller kommunizieren, die passenden Trainings, Workshops und Coachings in viel kürzerer Zeit umsetzen und die Erfolge der Veränderung viel schneller messen als große Konzerne.
Wichtig ist, dass alle Entscheider dahinterstehen und das Ziel mit Herzblut verfolgen.
Es geht nicht darum, alles neu zu machen. Sondern das, was schon da ist, gemeinsam weiterzuentwickeln – mit Struktur, Herz und Verstand.
Und ja, es lohnt sich auf jeden Fall.
