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Feedbackgespräche – ganz einfach: Mit diesen 5 Tipps

Feedbackgespräche sind wichtig, aber sie können auch mühsam sein und immer besteht die Gefahr, dass der Mitarbeiter das Feedback falsch versteht....
Ein Vorgesetzter führt ein Feedbackgespräch mit seinem Mitarbeiter

1. Einleitung: Feedback­gesprä­che sind eigent­lich nicht schwie­rig

Feedbackgespräche mag keiner. Sie sind zwar wichtig, aber sie können sehr mühsam sein und immer besteht die Gefahr, dass der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin das Feedback in den falschen Hals bekommt und überreagiert. In diesem Artikel finden Sie fünf Tipps und einen Geheimtipp, die sich leicht umsetzen lassen. Es gibt einen Haufen Literatur über Feedback-Regeln, in Führungs­trainings werden Feed­back­gespräche immer wieder eingebaut, aber ganz ehrlich – im Führungs­alltag sieht es doch ganz anders aus. Ich kenne einige Führungskräfte, die sich lieber die Zunge abbeißen als Feedback zu geben, damit sie im Feedbackgespräch bloß nichts falsch machen. Natürlich wissen sie auch, dass es nicht richtig ist und dass sie ihren Mitarbeitern und Mitar­beite­rinnen Hinweise dazu geben sollten, was sie ändern sollten. Nur wie stellt man das geschickt an?

2. Fragen Sie sich selbst: Was möchten Sie mit dem Gespräch errei­chen?

Wie bekommt man es also hin, ein Feed­back­­gespräch so zu führen, dass es beim Gegen­über wie eine Hilfe­stellung und nicht wie ein Keulen­schlag ankommt? Wie kann man Feedback konstruktiv und wertschätzend geben, ohne dass auf der anderen Seite Widerstand entsteht? Der erste Schritt dahin ist die innere Haltung. Entscheiden Sie selbst: reiche ich mei­nem Gegen­über die Hand und gebe ich die Chance, etwas zu ver­bes­sern oder will ich mir einfach mal Luft machen und einen ´raus­hauen? Wenn Sie das für sich geklärt haben, gibt es genau zwei Möglichkeiten:

a. Sie gehen das Feed­back­ge­spräch an und beherzigen die folgenden Tipps, oder

b. Sie sagen besser gar nichts, denn dann ist das Risiko relativ groß, dass Sie etwas kaputt machen.

Wenn Sie möchten, dass Ihr Team Verantwortung übernimmt, redu­zieren Sie die Kontrolle oder das Con­trol­ling. Fragen Sie nach, was die einzelnen Mitarbeiter brauchen, um gute Arbeit zu leisten. So übertragen Sie ihnen die Ver­ant­wor­tung für ihre Leistung und geben den Freiraum, diese auszufüllen.

3. Wie stellt man das mit dem Feedback am besten an?

Am einfachsten ist es, Feedback zu geben, wenn zwischen Ihnen und dem Feedback­nehmer schon eine tragfähige, vertrauensvolle Beziehung besteht.

Was das heißt und wie das funk­tio­niert, erfahren Sie in meinem Artikel „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser … oder ist es umgekehrt?“

Nun arbeiten Sie eben mit jemandem zusammen, dem Sie Feedback geben möchten. Sie machen sich Gedanken, was Sie besprechen möchten, notie­ren sich vielleicht ein paar Stichworte oder erstellen sogar einen Gesprächsleitfaden und laden zum Feedbackgespräch ein. Dann geht es los.

Wenn Sie die folgenden Tipps beherzigen, gelingt Ihnen das Ge­spräch auf jeden Fall. Ihr Gegen­über wird ganz sicher etwas mit der Rück­meldung anfangen können und sich unter­stützt fühlen. Vielleicht be­kom­men Sie sogar ein „Dankeschön!“. Das liegt gar nicht so fern!

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    4. 5 Tipps und ein Ge­heimtipp, um Feed­back­gespräche einfach zu führen

    Tipp 1: Führen Sie Ihr Team mit klaren Anforderungen

    Sprechen sie mit Ihrem Team immer wieder über Ihre Anfor­de­run­gen. Was wünschen Sie sich von Ihren Leuten? Was ist Ihnen wichtig? Vielleicht, dass Anfragen inner­halb von zwei Tagen beant­wortet werden, dass alle, die sich an Ihr Team wenden, freund­lich empfangen werden oder dass Infor­ma­­tionen auf einem bestimmten Weg weiter­gegeben werden? Wenn Ihre Anforde­­rungen für alle klar sind, erleich­­tern Sie es Ihrem Team, diese zu er­füllen. Wenn das in der einen oder anderen Situa­­tion vielleicht doch nicht so gut geklappt hat, ist ein Feed­back­­gespräch genau richtig, um ent­spre­­chende Hin­­weise zu geben. Ihr Vor­teil ist dann, dass die Anfor­de­­rungen von vorn­herein bekannt sind und Sie sich in Ihrem Feedback darauf beziehen können.

    Tipp 2: Sagen Sie von vornherein, worum es geht

    Nennen Sie schon in der Einladung – entweder per E-Mail oder im persön­lichen Gespräch – schon ganz ehrlich, warum Sie zu dem Termin einladen.

    Sagen Sie zum Beispiel:

    „Ich möchte gerne mit Dir das jährliche Mitarbeitergespräch führen.“

    „Ich möchte gerne mit Dir besprechen, wie es in Deinen Projektmeetings läuft.“

    „Ich möchte gerne mit Dir darüber sprechen, wie Deine Probezeit bisher verlaufen ist“

    Was ist das Ergebnis?

    Ihr Gegenüber weiß, worum es geht und kann sich ebenfalls auf das Feedback­gespräch vorbereiten, wenn er oder sie das möchte. Sie begegnen ihm / ihr auf Augenhöhe und das fördert das Vertrauen. Und dadurch entsteht eine entspanntere Gesprächsatmosphäre.

    Geheimtipp: Lassen Sie Ihr Gegenüber zuerst sprechen

    Nachdem Sie das Feedbackgespräch eröffnet und noch einmal den Grund der Einladung genannt haben, fragen Sie zunächst nach der Meinung Ihres Gegenübers.

    Fragen Sie zum Beispiel:

    „Wie laufen die Projektmeetings aus Deiner Sicht?“

    „Wie ist denn die Probezeit aus Deiner Sicht bisher gelaufen? Mit welchen Erwartungen hast Du bei uns begonnen?“

    Was ist das Ergebnis?

    Sie schlagen zwei Fliegen mit einer Klappe: Zum einen bauen Sie Vertrauen auf, indem Sie interes­siert zuhören, gezielt nachfragen und vielleicht auch Teile des Gesagten mit eige­nen Worten wiederholen, um sicherzugehen, dass Sie alles richtig verstanden haben. Zum anderen erhalten Sie von Ihrem Gegenüber viele Infor­ma­tionen, auf die Sie später in Ihrem Feedback Bezug nehmen können und die Sie vielleicht auch in Ihr Feedbackgespräch einbauen können.

    Tipp 3: Beziehen Sie Ihre Rückmeldung auf konkrete Situationen

    Dies ist eine der wichtigsten Feed­back-Regeln. Steigen Sie in das Feedback ein, indem Sie Beispiele nennen, konkrete Situationen, in denen Sie ein bestimmtes Verhalten Ihres Gegenübers nennen, das Sie beobachtet haben.

    Sagen Sie zum Beispiel:

    „In dem Projektmeeting letzte Woche, …“

    „Als Du vor drei Wochen eine neue Aufgabe von xy bekommen hast, …

    „Ich habe vom Leiter der Abteilung A folgende Rückmeldung bekommen: …“

    Kontakt

    Ihre Angaben werden nur zur Beantwortung Ihrer Anfrage verwendet. Weitere Informationen finden Sie in den Datenschutzhinweisen.

    Was ist das Ergebnis?

    Sie bleiben ganz klar in Ihren Aus­sagen und verringern das Risiko, in Allgemeinplätzen zu sprechen. So kann Ihr Gegenüber ganz konkret nachvollziehen, wann welches Ver­halten in Ordnung war und in welchen Situationen er oder sie hätte besser agieren können.

    Tipp 4: Nutzen Sie die Ich-Perspektive und sprechen Sie nur für sich

    In dem Feedbackgespräch sitzen Sie nur mit dem / der Mitarbeiter/in. Ihre Meinung zählt. Nicht die Ihres eigenen Chefs oder die der Kollegin oder anderen Personen.

    Also bringen Sie Ihre persönliche Meinung auf den Tisch.

    Sagen Sie zum Beispiel:

    „Als Du in dem Projektmeeting das gesagt hast, wirkte das auf mich …“

    „Aus meiner Sicht hättest Du bei der Übernahme der neuen Aufgabe ruhig mehr nachfragen können, um sicherzugehen, dass Du die vielen neuen Informationen richtig verstehst.“

    „Die Rückmeldung des Abteilungsleiters kann ich [nicht] nachvollziehen, denn ich erlebe Dich …“

    Was ist das Ergebnis?

    Wenn Sie Ihre persönliche Meinung wertschätzend und unterstützend äußern, kann Ihr Gegenüber selbst entscheiden, wie er oder sie mit Ihrer Rückmeldung umgeht. Fragen Sie auch ruhig nach, wie die Rück­mel­dung ankommt. So erhalten Sie wert­volle Informationen und können ggf. noch einmal nachsteuern, falls die Rückmeldung nicht so angekommen ist, wie Sie es wollten.

    Tipp 5: Nutzen Sie die soge­nann­te Sand­wich-Me­thode

    Feedback kann ein Lob sein, oder auch ein Hinweis auf verbes­se­rungs­würdiges Verhalten. Die Sandwich-Methode geht so: Steigen Sie mit etwas Positivem ein, sprechen Sie danach das ver­besse­rungs­würdige Verhalten an und schließen sie wieder mit etwas Posi­tivem. Die Methode ist schon sehr alt und vielleicht haben Sie auch schon einmal davon gehört. Sie ist aber dennoch Gold wert, weil sie so einfach ist und immer wirkt.

    Beispiel:

    1. Positiver Einstieg

    „Ich finde Deine Art, die offenen Punkte in den Projektmeetings im Auge zu behalten, sehr hilfreich für das gesamte Projektteam.“

    2. Verbesserungswürdiges Verhalten:

    „Du könntest in den Meetings noch konkreter darauf hinweisen, wenn zeitkritische Dinge noch nicht erledigt wurden und den / die Projektleiter/in dabei unterstützen, Verantwortliche für die offenen Punkte zu finden.“

    3. Positiver Abschluss:

    „Generell gefällt mir sehr gut, wie aufmerksam Du den Projektmeetings folgst und Deine Art, kurz und prägnant auf den Punkt zu kommen, wenn Du Dich zu Wort meldest.“

    Vielleicht haben Sie es auch gemerkt: In dem Beispiel ist die Kritik nicht eine Beschreibung des aktuellen Verhal­tens, sondern direkt als Verbes­se­rungs­vor­schlag formuliert. In einem jährlichen Feed­back­gespräch können Sie natür­lich nicht jeden kriti­schen Hinweis zwischen zwei positiven verpacken. Dennoch sollten Sie in solchen Ge­sprä­chen nicht vergessen, zu jedem Beur­tei­lungs­kri­terium auch positive Rück­mel­dun­gen zu geben.

    Was ist das Ergebnis?

    Mit den positiven Rückmeldungen zeigen Sie Ihrem Gegenüber, dass er / sie aus Ihrer Sicht auch viele Dinge richtig macht. Mit jedem positiven Feedback und jedem Lob sorgen Sie dafür, dass sich Ihr Gegenüber wertgeschätzt und an­erkannt fühlt. Dies verbessert automatisch die Qua­lität Ihrer Beziehung und reduziert den Stresslevel. Ihr Gesprächspartner kann sich dann im Gespräch besser kon­zen­trieren und auch mit den kritischen Punkten aus­ein­ander­setzen, ohne in Abwehrhaltung zu ver­fal­len.
    Wie führen Sie Ihre Feed­back­ge­sprä­che?

    Was sind Ihre Tipps, was war neu für Sie? Haben Sie noch offene Fragen?

    Ich fände es großartig, in den Kommentaren davon zu erfahren!

    Veronika von Rüden steht in ihrem Büro und telefoniert mit ihrem Handy, lächelt und blickt direkt in die Kamera

    Ich bin Veronika von Rüden

    Ich unterstütze Unter­nehmer und Führungs­kräfte dabei, die Zusam­menarbeit im Team und die Moti­vation ihrer Mit­ar­beiter zu verbessern.

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    Veronika von Rüden

    In 25 Jahren im HR-Management - auch in verantwortlicher Position - habe ich viele HR-Instrumente entwickelt. Irgendwann habe ich festgestellt, dass sie nicht funktionieren. Führungskräfte und Mitarbeiter akzeptieren sie nicht, nutzen sie nur halbherzig und versuchen, sie zu manipulieren.

    Da habe ich verstanden, dass es etwas anderes braucht, um Mitarbeiter zu motivieren: die richtige Unternehmens- und Führungskultur.

    Mein Anliegen ist, zusammen mit den Führungskräften das Arbeitsumfeld so zu gestalten, dass alle ihr Bestes geben können.

    Ich bin Organisationspsychologin und ausgebildet als Trainer, Business Coach und Change-Management Consultant.

    Wenn Sie mit mir zusammenarbeiten, bekommen Sie nichts von der Stange, sondern ich schaue mir an, wo Sie stehen, wo Sie hin möchten und was Sie dafür brauchen. Dafür entwickle ich ein maßgeschneidertes Konzept, das Ihre Führungskräfte überzeugt.

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